Brannsjefens rolle i øvrig kommunalt beredskapsarbeid

HomeDiverse

Brannsjefens rolle i øvrig kommunalt beredskapsarbeid

Mellom 70 og 90 prosent av hendelsene som er beskrevet i risiko- og sårbarhetsanalysen for en gjennomsnittlig norsk kommune er hendelser der brannsjefen er den fremste premissleverandøren for håndteringen. I mange tilfeller vil brannvesenets kompetanse, materiell og ressurser bli sentrale hvis kommunen rammes av et av scenariene som er beskrevet.  Brannsjefen vil trolig være den som har størst kunnskap om hvordan ressursene bør prioriteres og disponeres for best mulig krisehåndtering.

Hvilke konsekvenser bør dette få for brannsjefens egen organisasjon og hvilke funksjoner bør brannsjef prioritere som best gir best håndtering? Med brannsjef sikter jeg til hans eller hennes organisasjon, ikke brannsjef personlig. Fylkesmannen i Vestfold gjennomførte nylig et tilsyn med en kommune, og det ble gitt en merknad fordi brannsjefen ikke var definert inn som del av den kommunale kriseledelsen. Dette til tross for at brannvesenets kompetanse og ressurser ville bli avgjørende for utfallet i 14 av 15 scenarier som var beskrevet i kommunens ROS-analyse. Analysen omfattet blant annet brann i tett trehusbebyggelse, industriulykker, store samferdselsulykker, flom, skred og langvarig strømutfall. Den eneste hendelsen i ROS-analysen der brannvesenet ville ha en mer perifer rolle, var en pandemi.

I kommunens kommentar til den foreløpige tilsynsrapporten, er brannsjefens merknader inkludert. Brannsjefen skriver følgende:
«xxx brannvesen er en operativ organisasjon og brannsjefen (eller en stedfortreder) opererer som fagleder brann, gjennom overordnet vakt, ved skadestedet. Brannsjefen eller stedfortreder ønsker i utgangspunktet ikke fast plass i kommunenes kriseledelse. Dersom det skulle oppstå hendelser der kriseledelsen blir satt, vil det ved behov avgis ressurser fra xxx brannvesen til kommunenes kriseledelse. Ved større hendelser vil også politiet sette stab, og brannvesenet har møteplikt her.»

Ulikt perspektiv på brannvesenets rolle

Fylkesmannens merknad etter tilsynet og svaret fra brannvesenet viser ulike perspektiver på brannvesenets rolle under en krisehendelse. Det er ulike oppfatninger om dette i brann- og redningsfaglige kretser, og i beredskapsmiljøet for øvrig. Blant fylkesmannsembetene er det to dominerende tankesett:
Det første perspektivet sier at brannsjefen hører til på skadestedet. Det motsatte perspektivet sier at brannsjefen er rådmannens/fylkesmannens/politimesterens fremste beredskapsfaglige rådgiver. Kan begge roller ivaretas eller må det være enten det ene eller det andre?

For det første er det grunn til å minne oss selv om at historien gang på gang har vist oss at den neste store hendelsen vil komme overraskende, og at den kan ha en karakter som vi ikke en gang har et begrepsapparat til å beskrive. Den vil stille oss overfor helt nye og kanskje ukjente utfordringer. For å møte disse utfordringene må vi jobbe mot en styrket felles situasjonsforståelse, responsevne og helhetlig ledelse. Vi må være i stand til å eskalere, og ha god kjennskap til eget og andres ansvar og kompetanse. Med andre ord trenger vi enhetlige, oppdragstilpassa og standardiserte ledelsesstrukturer som kan eskaleres. Det er i store trekk grunnelementene i Enhetlig ledelsessystem (ELS).
 

Integrert modell for samvirke

Hovedstadens beredskap (HB) i København har gått mot en integrert modell for samvirke mellom brannvesen og beredskap. Der er det satt av plass til infrastruktur og tiltredelse for kommunal kriseledelse på 112-sentralen. Brannvesenet «selger» videre produkter til kommunene, og har bemannet opp egen organisasjon slik at de kan dekke etterspørselen. Eksempler på dette er øvelsesplanlegging/ledelse, vertskap/lederstøtte for strategisk kriseledelse.

Støtte kommunal beredskap

I vårt eget land er det også potensiale for brannvesenet til å støtte kommunal beredskap på flere områder:
ROS- og beredskapsanalyser/planer
Øvelsesplanlegging og øvelsesledelse
Evalueringer
Kommunikasjon og informasjonshåndtering
Lederstøtte

Alt dette er kapasiteter som brannvesenet i større eller mindre grad besitter i dag, og som er verdifull kompetanse for kommunenes beredskap. Vi har eksempler på et tett og integrert samarbeid mellom kommuner og brannvesen, men vi har også eksempler på det motsatte. Antakeligvis vil det også være en styrke for brannvesenet selv, både forebyggende og i beredskapsøyemed, å bistå kommunen i denne typen aktiviteter. På alle områdene stilles det i økende grad krav fra flere fagmyndigheter. Det er tid- og ressurskrevende å bygge opp kompetanse om beredskapsplanlegging, beredskapsanalyser, øvelsesplanlegging og evaluering. Det vil derfor være klokt å benytte kompetanse på tvers av de ulike sektorene i en kommune, eller på tvers av organisasjoner.

Øremerke personell

Et motargument som ofte reises, er at brannsjefen ikke kan være tilstede i flere kommuner samtidig, eller at han/hun må prioritere skadestedsledelse. Interkommunale modeller for organisering av brann- og redningstjenesten utfordrer dette ytterligere. Men hvis brannsjefens organisasjon bygges på en måte som reflekterer behovene for samarbeid og støtte, vil det være fullt mulig å bistå i kommunens beredskapsarbeid. Dette perspektivet må integreres i brannsjefens styringsdialog med rådmann og kommunestyre, eller med styret i det interkommunale selskapet. Det må være rom for å øremerke personell som skal ivareta forhåndsdefinerte funksjoner og oppgaver, og for å utvikle tilleggskompetanse. Særlig større langvarige innsatser som utfordrer beredskapens evne til å mobilisere og lede større personell- og logistikkrevende innsatser over tid, og et større geografisk område, støtter behovet for integrert strategisk ledelse. 
Et annet argument er at tilknytningen mellom brannsjef og kommunal krisehåndtering ivaretas gjennom deltakelse i kommunale beredskapsråd.  Beredskapsrådet er en løsere tilknytting av ulike beredskapsrådgivere og ivaretar behov for å dele kunnskap om egne og andres ressurser mellom offentlig beredskap, næringsliv, frivillige organisasjoner, HV mfl.

Styrke lederkompetansen

Ledelse og faglig styring av brannvesenet må tillegges større vekt. Brannvesenet har eller bør ha lederkompetanse og struktur som tar høyde for mindre daglige hendelser opp mot de større hendelsene. IUA-modellen er et nærliggende eksempel. Regionstrukturen tillater langt på vei en ytterligere styrking. Dersom prisen på dette er 10 kroner pr. innbygger, vil det bli en politisk vurdering om det er vilje til å styrke brannvesenets lederkompetanse. Slik jeg ser det, er det en plikt for alle som jobber med redning og beredskap å bidra til å finne løsninger som styrker vår evne til å håndtere de små hendelsene, og ikke minst gjør oss i stand til å møte den neste store hendelsen.

Flere store reformer er nå i gjennomføringsfasen. Politireformen, regionreformen og kommunereformen vil alle utfordre brannvesenets evne til å delta på rett måte og til gi god støtte i ulike ledelsesstrukturer. Reformene styrker rammene for regional ledelse og samordning, forutsatt at vi klarer å beslutte en god struktur og representativ ledelse. Det er et godt og viktig tiltak å utnevne en regionbrannsjef, men det kreves at funksjonen gis myndighet og får tilstrekkelig støtte til å ivareta oppgaven. Her er det fortsatt mye som gjenstår.  Den nye rollen vil forsterke viktigheten av brannsjefens støtte og samarbeid med andre beredskapsmyndigheter, som kommune, politi og fylkesmann – ut over samvirke på skadestedet. Her ligger det et handlingsrom som gir oss betydelige muligheter. Men det vil være en fordel om vi først blir enig om brannsjefen skal være på skadestedet, eller om hun eller han skal ha fokus på eller være i sentrum av strategisk ledelse i kommune, fylke og region. 

COMMENTS